7.4 원가 통제

7.4 원가 통제

프로젝트를 감시하면서 원가를 갱신하고 원가 기준선에 대한 변경사항을 관리하는 프로세스이다.

투입물	기법 및 도구	산출물
프로젝트 관리 계획서 프로젝트 자금 요구사항 작업성과 데이터 조직 프로세스 자산(OPA)	획득가치관리 예측치 완료성과지수(TCPI) 성과검토 프로젝트 관리 소프트웨어 예비분석	작업성과 정보 원가예측 변경요청 프로젝트 관리 계획서 갱신 프로젝트 문서 갱신 조직 프로세스 자산 갱신

프로젝트의 상태를 감시하면서 예산의 사용을 분석하고 예측하며 원가 기준선을 변경, 통제한다. 모든 변경은 이해 관계자에게 공지해야 한다.

프로젝트 관리 계획서의 계획과 작업성과 데이터의 성과를 비교하여 원가를 감시, 통제한다. 

원가의 차이를 분석하는 다양한 방법을 사용하여 원가 차이를 계산한다. 예측된 원가에 따라 변경 사항을 변경 통제 위원회로 보낸다.

용어.

• 획득 가치 분석(Earned Value Management : EVM)
  - 범위, 일정, 자원의 측정치를 모두 결합하여, 성과와 진척율을 평가하는 방법론이다.
  - 모든 분석 단위를 화폐로 계산하여 분석하는 방법이다.
  - 어떤 일을 하는데에 얼마의 원가가 필요할 것인지를 계획하는 것이다.
  
   
  위 그림은 아래와 같은 내용이다.
  
  계획가치(Plan Value) 50억 : PV = 50억
  실제원가(Actual Cost) 47억 : AC = 47억
  획득가치(Earned Value) 45억 : EV = 45억
  
  현재까지 진행된 일의 가치(EV)는 45억어치이다. 그런데 이 정도 일을 하기 위해서는 50억(PV)을 예상했었다. 실제로 사용된 돈을 따져보니 47억 만큼 사용한 것으로 나타났다. 그렇다면 아래와 같이 생각해 볼 수 있다.
  
  일정차이 = 현재 한 일의 가치비용 - 실제로 예상했던 비용 = 45 - 50 = -5억
  원가차이 = 현재 한 일의 가치비용 - 실제로 사용한 비용 = 45 - 47 = -2억
  
  이해가 되는가?
  일정 차이비용은 즉, 실제로 한 일이 45억어치였다면 계획했던 일정 비용과 얼마나 차이가 나는가로 계산할 수 있다.
  원가 차이비용 또한 실제로 한 일이 45억어치였다면 계획했던 실제 사용한 돈의 차이로 계산할 수 있다.
  
  지금까지 한 일을 비용으로 따져보니 45억어치이다. 그런데 계획상에는 50억어치 사용한 정도까지 일정을 진행했었야 했다는 얘기다. 즉, 5억을 더 써서 일정을 진행했어야 했다는 것이다.
  또한, 지금까지 한 일의 비용은 45억어치이고, 실제로는 47억을 썼지. 2억어치를 더 사용했단 말이다. 실제로는 45억어치 뿐이 못했는데 47억을 썼으니....
  
  즉, 
  SV = EV - PV
  CV = EV - AC 로써 결과가 음수면 별로이고 양수면 좋은 상태란 얘기이다.
  
  어렵다고 생각하지 말고 너무나 당연하다고 생각하면 쉽다.
  
  PV = Planned Value = Budget Cost of Work Schedule = BCWS = 예정작업 예산원가
  EV = Earned Value = Budget Cost of Work Performed = BCWP = 수행작업 예산원가
  AC = Actual Cost = Actual Cost of Work Performed = ACWP = 실제원가
  
  
  SPI = EV / PV = 일정성과지수 = 프로젝트의 일정 효율을 계산
  CPI = EV / AC = 원가성과지수 = 프로젝트의 원가 효율을 계산
  결과가 1보다 크면 효율이 좋은 거고, 작으면 나쁜것이다. 따라서 위 조건을 계산해 보면
  
  SPI = 45 / 50 = 약 0.9 ( < 1 이므로 별로)
  CPI = 45 / 47 = 약 0.9 ( < 1 이므로 별로)
  
  이런 프로젝트는 정말 좋지 않은 상태임을 알 수 있다. 즉, 일정은 늦고 있고 예산은 초과되어 사용되고 있다는 뜻이다.
  
  망한 프로젝트다. ㅠㅠ
  
  
  
• 
  
• 예측치(EAC)
  - 완료 시점 산정치
  - 완료 시점에 예산이 얼마가 될 지 예측한 비용이다.
  - 완료시점예산(BAC)가 의미가 없어져 버렸을 때 이 예측치(EAC)를 사용한다.
  
  EAC = BAC / CPI ( 현재 상황이 프로젝트 마지막까지 이어질 것으로 예상되는 경우)
  예산을 원가성과지수로 나눈다. 무슨뜻인가? 원가성과지수가 0.9라면 150억 / 0.9 = 약167억이 된다. 프로젝트가 이런 상황으로 쭈욱 가면 167억이 들 수 있다는 얘기이다.
  
  EAC = AC + (BAC - EV) (현재 까지의 수행비용을 수용하고, 앞으로는 일정대로 진행될 거라고 예상되는 경우)
  47억 + (150-45억) = 152억이다. 지금까지는 프로젝트 관리 실수로 2억을 더 썼다면, 앞으로는 관리를 잘해서 일정대로 진행된다고 가정했을 때 이런 계산식을 사용할 수 있는 것이다.
  
  EAC = AC + [(BAC-EV)/(CPI*SPI)], 프로젝트 일정이 잔여 산정치(ETC)에 영향을 많이 준다고 판단될 때 사용된다.
  47억 + [(150억-45억)/(0.9*0.9)] = 47억 + [105억/0.81] = 대략 176억이다. 엄청난 오바다. 망했다. PM 아니면 빨리 도망가라.
  
  
  
  
• 완료성과지수(TCPI)
  - 완료 시점에서 성과 지수를 예측한다.
  - 미결 작업의 완료 원가 대비 잔여 예산의 비율로 표시
  
  TCPI = 남은작업일수 / 남은 예산 = (BAC-EV) / (BAC-AC) = (150억-45억)/(150억-47억) = 약 1.02이다. 즉, 남은작업일수 예산이 남은 예산보다 크다. 예산이 적은데 할일은 더 많이 남아 있다는 뜻이다. 당연히 부정적인 상태이다.
  
  
  
  
• 원가의 유형
  - 직접비(Direct Cost) : 추적 가능한 원가
  - 간접비(Indirect Cost) : 추적할 수 없는 원가
  - 매몰원가(Sunked Cost) : 이미 발생하여 회수 불가능한 원가
  

붙임.

엄청 중요한 프로세스이다. 계산식 뿐 아니라 계산 결과가 의미하는 바를 정확하게 알고 있어야 한다. 많은 응용 문제가 나오며 시나리오 문제에도 나온다.

쉽게 생각해서 양수면 좋고 음수면 안좋다. 1보다 크면 좋고 1보다 작으면 나쁘다 정도만 알고 있어도 많은 부분을 커버할 수 있다. 물론, 공식부터 의미를 정확하게 꿰고 있는 것이 더 중요하긴 하다.

많은 문제를 통해서 자연스럽게 익히도록 하자.

PV, EV, AC의 다른 동의어도 알아두어야 한다. 같은 문제이지만 용어를 다르게 나오기도 한다. PV는 스케쥴하고 관련 있으니 BCWS, EV는 성과와 관련 있으니 BCWP로 이해해도 괜찮다.

어쨌든 저쨌든 꼭꼭 이해하고 넘어가도록 한다.